Thibaud Griessinger : “Coopérer nécessite de s’entendre sur les contours du problème pour pouvoir ensuite l’adresser collectivement”

Le chercheur Thibaud Griessinger mobilise le concept de coopération par anticipation à l’intersection des sciences sociales et du design, englobant l’intelligence collective, la facilitation et la médiation. Il montre comment elle peut contribuer à transformer les politiques publiques d’aménagement et de transition. Entretien.

Quel est le rôle de votre laboratoire de recherche indépendant “Le Laboratoire des déviations” ?

Au sein du Laboratoire des déviations, nous développons des méthodes qui allient sciences sociales et design pour favoriser l’émergence de coopérations sur les territoires confrontés aux bouleversements socio-écologiques. Nous employons le terme de coopération pour englober les différentes formes de travail commun qu’exige la complexité de ces enjeux. Cette coopération peut se jouer à de nombreux niveaux : entre les agents d’une collectivité et des habitants, pour assurer une continuité de services et co-produire des politiques locales mieux adaptées, mais aussi entre collectivités afin de porter des projets de territoire à la hauteur des défis, ou encore avec les services déconcentrés de l’État et les agences gouvernementales pour développer les moyens d’opérer des transformations à l’échelle de bassins de vie. 

Lorsqu’on se place à l’échelle des acteurs d’un territoire, coopérer nécessite de s’entendre sur les contours du problème pour pouvoir ensuite l’adresser collectivement. Ce travail commun de projection permet d’élargir la mobilisation à l’ensemble des personnes concernées, mais aussi de clarifier les positions, de faire émerger les aspirations comme les points de désaccord, et d’engager des dynamiques de négociation pour poser des arbitrages. Nous nous trouvons souvent limités dans nos actions lorsque nous les pensons depuis nos situations : en mettant au travail la coopération en anticipation des crises, l’enjeu est de libérer la puissance de transformation du collectif, en tirant parti des connaissances dont nous disposons sur les évolutions en cours.

Dernièrement, dans le cadre du projet de recherche-action Désirs d’habiter mené au sein du Pôle métropolitain Nantes Saint-Nazaire, nous avons voulu mobiliser une pluralité d’acteurs du territoire : habitants, agents et élus des communes, ainsi que les acteurs publics, privés et associatifs de la fabrique urbaine. Le principe directeur du dispositif était de “faire recherche commune” : des chercheurs en sciences cognitives et sociales ont travaillé main dans la main avec les agents et les élus des collectivités, soutenus par des designers. Dans ce cadre, les agents ont eux-mêmes conduit des entretiens et des focus groupes auprès des habitants, ce qui a permis de croiser les savoirs et de faire évoluer les regards. Les bénéfices ont été nombreux, notamment dans la co-construction d’un argumentaire commun, enrichi par les acteurs de la fabrique urbaine, en faveur d’une nouvelle intensité de ville, de vie et de nature.

Quel est l’intérêt des sciences des comportements pour les politiques publiques ?

Les sciences des comportements regroupent différents champs d’études, les sciences de la cognition, qui étudient les dynamiques psychologiques et la manière dont les environnements les façonnent, et les sciences sociales qui étudient les dynamiques collectives et les systèmes qui les structurent. Ces connaissances permettent de former des hypothèses pour mieux comprendre des situations et notamment les dynamiques d’acteurs dans des contextes de transition. Elles peuvent être mobilisées pour développer des leviers de transformation et de stratégies de changement. Par exemple, lorsqu’on veut imaginer d’autres règles de partage de l’eau sur un territoire où la ressource est de plus en plus rare et contestée. Dans ce cas, la recherche peut permettre de développer des approches pour amener différents acteurs d’un territoire à réfléchir pleinement ensemble, depuis leurs situations, à trouver des solutions nouvelles qui répondent aux besoins et aspirations de chacun. Dès lors, la méthodologie est essentielle pour garantir la qualité du processus et l’engagement de tous les participants.

Pour autant les sciences des comportements restent à une échelle “immatérielle”, celle de la compréhension de ce qu’il se joue sur le terrain. Pour traduire ces connaissances en processus, méthodes et outils, les pratiques du design et de la conception se révèlent précieuses. Le design ne se limite plus aujourd’hui à la conception d’objets mais recouvre la conception de services, physiques et virtuels, accompagnant le parcours d’un usager – on pense aux services publics, des formulaires en ligne à la maison France Services – de processus créatifs en outillant l’intelligence collective – c’est ce qu’on nomme souvent le design thinking, beaucoup mobilisé dans les organisations.

Mais le design peut être mobilisé de manière plus stratégique dans une perspective d’impact et de transformation. Lorsqu’il s’agit de développer des approches de mise en dialogues ou en débat, il revêt une dimension beaucoup plus politique. C’est le cas du “design pour débattre”, qui fut l’objet de la thèse de mon collègue Max Mollon, de la montée en coopération d’acteurs territoriaux comme nous le travaillons maintenant ensemble au laboratoire, jusqu’à la conception des politiques publiques.

Lorsqu’on envisage une démarche de changement, quel sont les biais à éviter ?

De mon point de vue, il faut éviter le biais individualiste. On a tendance à réduire le changement à des questions d’intention et de choix des individus. Pourtant, nos comportements sont avant tout déterminés par notre environnement social et matériel. La dimension de la volonté est systématiquement conditionnée à l’espace des possibles dans lequel on se trouve : nos milieux de vie, les organisations au sein desquelles nous évoluons… Si on veut donner du sens à des comportements, comprendre ce qui empêche le changement, regarder les relations que nous avons à nos environnements est sans doute le niveau d’analyse le plus pertinent. L’inertie au changement est une propriété des systèmes beaucoup plus que de notre psychologie. Par exemple, les pratiques alimentaires dépendent certes des goûts personnels, mais pas seulement : elles sont déterminées par l’environnement dans lequel nous baignons, et des facteurs comme le budget, le rythme de vie ou l’accessibilité structurent nos choix… donc on ne peut réduire la dimension du changement aux volontés des individus.

Le deuxième écueil que je nommerai est ce que j’appelle le biais paternaliste. Lorsqu’on parle de changement, la plupart du temps, on présuppose la direction qu’il doit prendre, il y a des comportements vertueux et d’autres néfastes. Or d’une part un changement ne peut, et ne doit être que volontaire, d’autre part, ce qui semble rationnel d’un point de vue ne l’est pas forcément d’un autre, or chacun obéit à sa propre forme de rationalité. Finalement, les enjeux de transition sont d’une telle complexité (et vont l’être de plus en plus), qu’on ne peut se reposer que sur un point de vue, aussi sourcé soit-il. L’enjeu est donc de donner les moyens aux premiers concernés, dans leur plus grande diversité, de se projeter, pour qu’ils soient en mesure d’articuler les perspectives, leurs intérêts et leurs capacités pour engager un changement de trajectoire. Bien sûr, il ne faut pas être naïf, derrière ces questions il y a des rapports de force ; la difficulté est de les faire jouer pour que la direction prise bénéficie au plus grand nombre, à commencer par ceux qui sont actuellement privés de leur auto-détermination.

Enfin, une dernière chose me dérange : on considère souvent que le changement intervient d’un coup, d’une manière un peu magique. Je crois à l’inverse que le changement est omniprésent, il est consubstantiel de nos comportements, de nos vies. Les pratiques d’alimentation de chacun, si on peut retrouver des tendances, fluctuent dans, et avec le temps, en fonction de nos états internes, du contexte dans lequel on se trouve, de nos apprentissages… Ignorer cette omniprésence du changement revient à nier la diversité et la richesse de nos expériences de vie autant que notre capacité à s’adapter, de manière réactive autant que pro-active.

Comment peut-on définir l’intelligence collective ?

Grossièrement, on peut définir l’intelligence collective comme la capacité d’un groupe de personnes à produire ensemble de meilleures décisions que celles qu’elles auraient produites seules, spontanément. On sait par exemple que la diversité des personnes au sein d’un groupe améliore la prise de décision du collectif. Pour autant, il ne suffit pas de mettre des individus en présence pour que le problème insoluble pour chacun se résolve de lui-même. Il y a certes un effet statistique : la moyenne des solutions proposées est meilleure que celles que chaque personne est capable de produire individuellement, c’est la fameuse “sagesse des foules”. Mais l’intelligence collective demande à être potentialisée car elle peut vite dégénérer en “décisions absurdes” (pour citer Christian Morel qui en a répertorié un nombre impressionnant dans ses deux ouvrages éponymes). Une forme d’ingénierie et de méthode doit être mise en œuvre pour réussir à s’abstraire de tous les travers que peut comporter la réflexion collective tels que les effets de domination, le manque de légitimité ou de connaissances…

À cela s’ajoute une question de cadrage. C’est bien beau de mobiliser l’intelligence collective pour tenter de résoudre un problème, mais dans les enjeux complexes de transition, la question première est celle de la compréhension du problème lui-même. En anglais on différencie le “problem-solving” du “problem-framing”.  Sur les problématiques de préservation des ressources en l’eau, par exemple, le problème est souvent posé sous l’angle des usages. On cherche alors à transformer les pratiques de consommation, et bien souvent celles d’un type d’acteur, les ménages. Or, lorsqu’on commence à interroger les infrastructures plutôt que leurs usages, alors de nouveaux problèmes apparaissent : les fuites, les équipements, les flux…

Mais c’est même pire que ça, les enjeux de transition sur les territoires prennent souvent la forme de problèmes sournois (wicked problems en anglais), sans solution commune absolue ni responsabilités identifiées. Dans ce cas, il ne s’agit plus de chercher à recadrer le problème, mais de le faire émerger (on parle de problem-setting). Et l’intelligence collective ne réside plus dans la compréhension ou la résolution du problème, mais dans son identification. C’est ce travail de définition de la problématique commune et de lutte contre les écueils qui rend la coopération par anticipation essentielle.

On évoque souvent la facilitation et la médiation. Quelles sont leurs différences ?

La facilitation renvoie à des méthodes d’accompagnement du travail en groupe, en vue de stimuler l’intelligence collective, que ce soit lors de temps dédiés en atelier par exemple, ou dans le suivi d’un collectif sur un temps un peu plus long. La médiation est un peu différente : portée par des spécialistes de la gestion de conflit, elle cherche à mettre au travail les désaccords. La médiation intervient souvent lorsque la communication n’est plus possible. La question de la conflictualité me semble absolument névralgique quand on parle de transitions socio-écologiques et de problèmes complexes. Nous développons actuellement tout un axe de recherche sur le sujet.

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Quelle est la principale menace qui pèse sur la capacité transformatrice de la coopération ?

Il faut souligner que la posture d’entrée en coopération demande des conditions particulières. Une cause majeure de dégradation de la bonne coopération entre acteurs, c’est l’incertitude. Elle empêche d’abord la projection et fragilise les conditions de la sécurité psychologique. Or, sans visibilité sur l’avenir, les acteurs ne disposent plus d’engagements stables sur lesquels s’appuyer : faute de base commune, ils ne peuvent tout simplement plus se coordonner. Chacun se rabat alors sur des stratégies de réduction des risques, et cette prudence généralisée finit par dégrader les liens de confiance. Les freins budgétaires incitent ainsi les acteurs à ne pas s’engager, et lorsque le cadre se fige, les volontés individuelles ne suffisent plus. Le phénomène est patent dans les collectivités, où l’incertitude conduit à freiner les investissements et à rompre des relations partenariales, alors même que la capacité à les maintenir peut subsister. La rigueur budgétaire actuelle ne menace donc pas seulement les moyens, elle érode les conditions invisibles de toute coopération.■

Propos recueillis par Nathan Arsac

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